Обобщены существующие
подходы к оценке организационной культуры, определены ограничения и даны
рекомендации по их возможному использованию в контексте развития корпоративной
культуры российских компаний. Разработан
алгоритм комплексной диагностики корпоративной культуры современных
организаций, апробированный на примере промышленных предприятий Тюменского региона.
Предложены возможные траектории культурного развития современных организаций.
Предприятия, являясь
социальными институтами, под воздействием внешних факторов, по-разному
расставляют приоритеты в позициях внутреннего управления. Менеджеры современных
организаций должны строить новую систему управления, ориентированную на
использование приоритетных ключевых компетенций в повышении конкурентоспособности
продукции и обеспечении устойчивого развития фирм, одной из которых является
корпоративная культура. Обращение к
этому явлению означает стремление руководителей использовать в своей
деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создания эффективного
производства, повышения производительности труда и гармонизации
социально-трудовых отношений. Вместе с тем культурологическая работа еще не до
конца освоена и не решена как проблема регулирования жизнедеятельности той или
иной социальной общности. В частности, неоднозначным остается подход к
определению уровня культурного развития современных организаций.
Систематизация теоретико-методических материалов свидетельствует,
что существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций,
затрагивающих различные аспекты в этой области менеджмента. Все они
преимущественно ориентированы на организационную культуру предприятий. В
частности, американская консультационная компания по управлению MacKinsey and Company,
основываясь на ряде интервью, провела исследование в организациях с высоким
уровнем производительности, результаты которого были представлены в виде
историй, рассказываемых об организациях, и практически не имели количественных
сравнений. Учеными Г.Хофштеде и Д.Боллинже
был разработан интегральный подход в исследовании организаций, которые в основу
диагностики положили четыре характеристики организационной культуры. Метод
нашел свое применение в практике анализа организационных культур малых и
средних фирм. В.Сате рассматривал влияние культуры на
организационную жизнь через семь процессов: принятие решений, контроль,
коммуникации, посвященность организации, восприятие
организационной среды, оправдание своего поведения. Авторы Т.Питерс
и Р.Уотерман обнаружили в своих исследованиях связь
между культурой и успехом в работе организации, описав управленческую практику
успешных фирм и выявив ряд верований и ценностей культуры, приведших организации
к успеху. В обобщенном виде связь между культурой и результатами деятельности
организации была представлена в модели американского социолога Т.Парсонса, разработанной им на основе спецификации
определенных функций, которые любая социальная система должна выполнять, чтобы
добиться успеха. Идеи Т.Парсонса были развиты и
конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и
организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных ценностей на
организационную эффективность.
Исследование показало, что существующие
методические подходы к оценке культуры, во-первых, нацелены на исследование организационной
культуры, в то время как мы оперируем понятием корпоративная культура;
во-вторых, ориентированы на анализ конкретной проблемной области в культуре
организации согласно выделенному предмету исследования; в-третьих, апробированы
в основном на примере зарубежных компаний, что не всегда применимо к отечественным
организациям. Кроме того, для выработки комплексного механизма управления
культурным развитием, что особенно важно в условиях корпоративного взаимодействия,
требуется методическая база оценки корпоративной культуры, построенная на
системной основе. В связи с этим актуализируется вопрос о комплексной
диагностике корпоративной культуры современных организаций, которая рассматривается
нами как системообразующий элемент управления, включающий в себя набор
коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов
организации, которые придают общую направленность их действиям и ориентируют на
достижение поставленных целей.
Особенностью
предлагаемого алгоритма диагностики корпоративной культуры является его комплексность, предполагающая оценку ее
уровня, специфики, степени проявления в конкретно выбранной для исследования
организации, а также определение тенденций и факторов культурного развития по
совокупности хозяйствующих субъектов (рис.1.). По результатам диагностики возможна структурирование
причин культурных противоречий, разработка инструментариев регулирования
корпоративной культуры и встраивания их в социальный механизм управления
современной организации согласно выбранным стратегиям развития.
Диагностический анализ
предлагается проводить по двум направлениям:
1) оценка уровня развития
корпоративной культуры предприятий на основе экспертно-аналитического подхода, позволяющая
идентифицировать культуру организации, определить ее профиль и стержневые ценности;
2) оценка организационной
динамики корпоративной культуры путем социологического анализа.
Предложенный алгоритм был
апробирован на промышленных предприятиях Тюменского региона в целях
установления их культурного уровня и тенденций его развития.
Оценка уровня развития корпоративной культуры предполагает ее идентификацию путем
экспертно-аналитического подхода, практическая значимость которой состоит в возможности
прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и
действия руководства, внешние события. Идентификацию корпоративной культуры в
рамках рассматриваемого алгоритма целесообразно проводить, основываясь на
параметрах оценки, предложенных авторами Г. Хофштеде
и Д.Боллинже для оценки организационной культуры
предприятий: дистанция власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм-коллективизм,
мужественность-женственность. Состояние данных параметров является определяющим
в типологическом анализе, однако, затрудняет отнесение корпоративной культуры к
тому или иному типу, так как не отражает в полной мере всех критериев
определения типа культуры и не дает абсолютного обоснования для выделения в ней
сильных и слабых сторон. В связи с этим данная методика была дополнена нами следующими
характеристиками:
·
структурность-деструктурность. Определяет степень согласованности
различных организационных культур, существующих в подразделениях компании, и
описывает объединительный смысл корпоративной культуры;
·
открытость-замкнутость,
характеризующая степень свободы обмена информацией, организационную ясность
деловых отношений, вовлеченность сотрудников в решение проблем и задач, либо
противоположную социокультурную ситуацию;
·
личностность-организационность подразумевает нацеленность руководства
и всего коллектива либо на решение индивидуальных личных проблем либо же на
достижение общеорганизационных целей;
·
совпадение
интересов и возможностей. Эта характеристика отражает удовлетворенность
мотивационной структуры сотрудников, наличие возможностей их развития с целью
идентификации себя с общей социокультурной позицией в
организации.
Проведенная оценка корпоративной культуры промышленных
предприятий Тюменского региона позволила идентифицировать ее как бюрократическую
с элементами предпринимательской. Она характеризуется тем, что единство обеспечивается
за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и
т.д. Предпринимательство проявляется, прежде всего, в психологическом настрое
самих работников организаций, их готовности к риску, ответственности, желании
сделать карьеру.
Определение силы
(профиля) корпоративной культуры (или ее силы)
предлагается осуществлять на основе матричного подхода. При построении матрицы используются такие
параметры как разделяемость (степень признания членами
организации основных ценностей компании) и интеграция (мера совместного участия
сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее
работы) [1].
Матрица профилей корпоративной культуры может быть применима к любому
предприятию, поскольку выбранные параметры ее построения являются
универсальными и присущими каждой конкретной организации, попадающей в одно из
ее полей:
1) поле слабой культуры
(ПСЛК), характеризующейся отсутствием ясных ценностей и убеждений,
неорганизованностью ритуалов повседневной жизни, наличием проблем
межличностного характера, отсутствием командного духа и чувства сопричастности;
2) поле средней культуры (ПСРК), для которой характерно
принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием приемлемого
для всех работников стиля управления и отлаженной структуры иерархических
связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния:
а) поле
средней культуры с высокой степенью разделяемости
(ПСРКР), с четко выраженной системой ценностей, принимаемой всеми членами
организации, но низкой эффективностью коммуникационных связей и существующей системы
управления;
б) поле средней культуры
с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой характерно наличие
отлаженного механизма делегирования полномочий и ответственности, участие
персонала в решении важных вопросов, четкая структура распределения функций.
Однако система ценностей и стандартов поведения не разделяется всеми членами
коллектива;
3) поле сильной культуры
(ПСК), обладающей такими характеристиками как наличие объединяющей
корпоративной философии и миссии, участие сотрудников в управлении, чувство
удовлетворенности и принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми
работниками церемоний, ритуалов, обычаев, стандартов и норм поведения.
Проведенные исследования
состояния корпоративной культуры промышленных предприятий Тюменского региона свидетельствуют
о ее силе и развитости в организациях топливно-энергетического комплекса. Организации
же обрабатывающей промышленности не
имеют четко выраженных позитивных тенденций культурного развития и
располагаются по группам в двух полях матрицы профилей (рис.2.). Первую группу
образуют предприятия машиностроительной и мебельной отраслей промышленности
(поле средней культуры). Состояние их корпоративной культуры характеризуется
сбалансированностью власти, приемлемым для сотрудников стилем управления,
готовностью персонала к риску, устойчивостью его мотивации на достижение цели,
сплоченностью социальных связей и групповых контактов. Вторую группу образуют
предприятия деревообрабатывающей, пищевой и легкой промышленности (после слабой
культуры). Корпоративная культура в данном случае обладает следующими характеристиками:
формальность отношений с руководством; невысокий уровень качества управления;
приверженность традиционным методам поддержания активности персонала; продвижение
по службе в соответствии со стажем исключительно внутри организации; строгая иерархичность в управлении; неудовлетворенность системой
оплаты труда и мотивирования со стороны работников. По
результатам проведенной диагностики силы культуры были предложены возможные
траектории культурного развития
промышленных предприятий региона: «последовательных улучшений» (a, b, c, d, f), «динамичных изменений» (i), «кардинальных изменений» (k, g, e), «скачка» (l),
каждая из которых подразумевает изменение одного или нескольких элементов
культуры (см. рис. 2.).
Структурно-факторный анализ корпоративной
культуры ориентирован на изучение
элементов корпоративной культуры. Здесь могут быть использованы балльные
оценки. Учитывая, что в современных условиях особое значение приобретает
активизация инновационной деятельности, необходимо способствовать развитию
инновационной активности работников предприятий, особенно обрабатывающего
сектора экономики, создавая при этом благоприятную мотивационную среду. Как показали
результаты исследования, машиностроительные предприятия в основном являются
чувствительными (48% от общего числа исследуемых предприятий), однако доля низкочувствительных предприятий также высока.
Оценка организационной динамики корпоративной культуры предполагает
определение тенденций культурного развития. Проведенная социодиагностика
машиностроительных предприятий региона позволила выявить ряд тенденций
культурного развития и факторы, его определяющие.
1. Отсутствие четкого представления
о корпоративной культуре среди работников предприятий. На вопрос о наличии
культуры в организации в 44,96% респонденты дали положительный ответ. 43,41% опрошенных ответили, что присутствуют лишь некоторые
элементы, а 11,63% считают, что культуры в их организации нет. Данная ситуация
вызвана прежде всего тем, что на предприятиях корпоративной культуре уделяется
недостаточное внимание со стороны руководства, отсутствует пропаганда
совместных ценностей и существующих норм и правил поведения.
2. Неудовлетворительное состояние корпоративной культуры. В процессе
исследовательской работы были уточнены и систематизированы элементы корпоративной
культуры, наиболее полно, на наш взгляд, характеризующие реальные возможности
формирования культурного пространства. Данные составляющие оценивались
работниками по пятибалльной шкале (5 баллов – максимальное значение). Наиболее
развитыми элементами являются такие, как ориентация на потребителя (4,1 балла),
ясность целей и ориентация на их достижение (3,7 балла), условия труда и
трудовая дисциплина (3,6 балла), технический уровень производства (3,5 балла),
способность к разрешению конфликтов (3,4 балла). Такие же важные составляющие
корпоративной культуры как система ценностей, мотивационный механизм, коммуникационные
связи, преданность сотрудников целям организации, ориентация руководства на
персонал получили самые низкие оценки, что сказывается в итоге на действенности
культуры на анализируемых предприятиях.
3. Разобщенный характер групповых
отношений в коллективе. Ответы респондентов позволили сделать вывод, что
наиболее тесная связь групповых отношений наблюдается у специалистов (в 46,55%
респонденты охарактеризовали ее характер как сплоченный, в 12,07% - как
оппозиционный, в 39,66% - как разобщенный). Среди руководителей преобладает
разобщенный характер отношений в группе (в 46,77 % случаев). Это также можно
отметить и для рабочих: 38,46% отметили их разобщенность, 34,62 % -
сплоченность, 26,92 % - оппозиционность. Существующее состояние групповых
отношений в коллективе приводит к снижению эффективности коммуникационных
связей, восприятия сотрудниками совместных ценностей, неидентичности
индивидуальных целей с общими целями организации.
4. Несовершенство мотивационного
механизма, которое выражается в неудовлетворенности существующей системой оплаты
труда у работников и отсутствии должного внимания к повышению их квалификации.
По данным статистики, размер среднемесячной заработной платы в машиностроении несколько
выше, чем в других отраслях промышленности региона (исключая ТЭК), но она не
увязана с конечными результатами деятельности и трудовой активности персонала.
По мнению работников машиностроительных предприятий, существующая система
оплаты труда требует доработки. Больший процент удовлетворенных оплатой приходится на работников,
не имеющих специального образования (33,33 %). Не удовлетворены своей
оплатой труда чаще всего сотрудники со средним и средним специальным образованием (40,48 %).
Проведенная
социодиагностика позволила сделать вывод, что корпоративная
культура в исследуемых организациях требует изменений и корректировки, прежде
всего это касается кадровой политики. Текущий ее уровень не способствует
повышению эффективности функционирования предприятий, хотя в значительной
степени определяет результативность их работы. По данным корреляционно-регрессионного
анализа было установлено, что существует положительная корреляционная связь
между целевыми показателями деятельности машиностроительных предприятий
Тюменского региона, среди которых были выделены чистая прибыль, качество
продукции и доля рынка и их корпоративной культурой (коэффициент корреляции в
среднем 0,6), на основе критерия Стьюдента установлена значимость данных
коэффициентов.
Предлагаемый алгоритм оценки корпоративной культуры является
достаточно универсальным и может быть использован для определения уровня культурного развития любой
организации независимо от ее отраслевой принадлежности. При этом он обладает
рядом преимуществ:
1) позволяет привлечь к исследованию состояния корпоративной
культуры всех работников, независимо от занимаемых ими должностей, что повышает
объективность полученных оценок;
2) является комплексным в силу того, что оценивает различные
аспекты культурного развития современных организаций;
3) дает количественную оценку корпоративной культуры и
устанавливает математическую зависимость ее уровня с показателями деятельности
предприятий. Это обеспечивает возможность прогнозирования деятельности организаций
при реализации стратегических преобразований;
4) может быть проведен в разумные
временные сроки собственными сотрудниками, исключая привлечение внешних
специалистов, сокращая при этом финансовые затраты по реализации данного
процесса.
По результатам
проведенного диагностического анализа был разработан механизм управленческой
корректировки корпоративной культуры промышленных предприятий Тюменского
региона. Он ориентирован на перенос центра тяжести стратегического
планирования на развитие нематериальных активов путем построения системы
эффективного персонального менеджмента и позволяет расширить предмет стратегического
планирования за счет включения подсистемы корпоративного менталитета, культуры,
корпоративной эволюции и их координации между собой с традиционными
стратегическими подсистемами. Учитывая, что в данном случае «рабочим
материалом» является человек, то успех стратегии достигается путем процессов
последовательной социализации.
Системное взаимодействие всех элементов, отражаемое в
предложенном алгоритме диагностики корпоративной культуры, определяет состояние
культурного развития организации и является основой для выстраивания
социального механизма ее регулирования, реализация которого способствует
достижению соответствия между культурой и стратегией организации.
http://imb.tsogu.ru/press/kafedra-eup/science/grant/rgnf/stat3
